TOC在一家著名运动品牌上的运用

   （本文只是学员常青的课题笔记，供家人研究之用。文中有不少错误，主要是因为本人的外语水平与咨询功力原因，与本案例无关。建议各家人不要该著名品牌做“狗仔队式”的调查）

第一、这个案例之所以在TOC的领域中得到广泛的评价，因为它打破了一个“不可能”。不少企业家与营销顾问认为，市场份额（market share）达到一定数量，是“不可能”做VV的；其次，再次说明这个一个道理：尽管历史悠久、能人辈出，一些企业取得了巨大成功，但传统行业、传统作业方式有不少运作模式是经不起“逻辑推敲”，因此仍存在巨大的改善空间，顾问要将信心建立在“科学与逻辑”五字上。

第二、尽管名目繁多，但“时装”这个行业基本运作模式如下：

1．      每年几次对外“预测”下季流行“新款”趋势。每一种“趋势”由不同的SKU “新款”来诠释。设计者与发布者并都不知道哪些SKU在什么地方会流行，哪些根本不会流行。

2．      公司（品牌所有者）为这些“趋势”做宣传，地区代理商与售点老板则侧重于“新款”的宣传。三方都是专业人员，做了很多的市场推广活动。

3．      根据以往数据，售点报预测给代理、代理商报预测给公司、公司的专家汇总并做一些“修改”，交给合作工厂（大多在中国）。谈判专家与中国人谈判，中国老板日夜工作，如数将订单赶出来。

4．      逐级报下单时候，各人心理中可能考虑到根据历史数据、自己的偏好、自己的财务状况。

5．      “流行趋势”的不同SKU的新“款”品，多会同时各售点的专卖店之中（大企业就是不一样）。

6．      畅销款品种供不应求，出现缺货（如断码）；当然，也一些“新款”无人问津，通过“换季促销”的方式进行“清仓处理 ”。

7．      这个企业的品牌力影响大，推广到位，拉动力非常强，经销商非常配合，员工的素质极高。

第三、预测好，网点好、品牌影响力大、渠道控制力强，看起来一切都非常完美，没有什么问题，没有什么要可以改进的。要改进的无非是进一步提高预测质量，减少“换季”比例。是的，但这些微不足道！

第四、TOC的逻辑

1.      突破口：你知道你们公司的缺货现象有多严重？TOC语言是，什么阻挡(block)你发展你们生意。

2.      建立共识：这个问题虽然简单，但与管理层形成共识却非常困难的。一般企业认为只有2－3％，但这家企业的统计有30％（大企业与小企业就是不一样），由于可代替作用，他们损失要低于这个数。但博士不同样这观点，这样TOC的魅力就开展了，要开始供应链分析：

l        售点层面－畅销品什么时候卖完，非畅销在货架上的空间有多大？分析数据，你会发很多“不可思议”的事，这是行业的“潜规则”。营业员尽管“了解”什么新款卖得好，但营业员与老板之间的立场是有差异。售点老板要对他的库存负责，他的预测是非常小心与保守。（见列表）

l        地区代理商层面。面对售点的要货要求，代理商又是如何处理的？处理的结果又如何？为什么要等这么长时间才补货，为什么要等到这样多的批量才补货？ 地区代理商与售点的老板的立场不一致，由于代理商要对他的库存的负责，他的库存设置也是非常小心与保守的。（（见列表）

l        企业的大库－面对地区各代理商的要货，大库首先要看一下自己的库中能不能满足。代理商的要货批量、财务状况、送货时间多少？现象是；大库中每一个月都有一些新款“灭绝”，但没有人敢给生产厂商追加订单？（见列表）

l        生产厂家－这家企业没有工厂，使用的是外协工厂（在中国）。他们之间有协议：价格、最少生产批量、交货期。外协工厂要给不少品牌生产，订单排队，多长时间才给安排生产。从中国大陆到欧洲、美国各地的运输时间是多少。最后是：半年一次，按市场预测，给批量给中国企业下订单。而上面的1－5的订单，根本没有到工厂。（见列表）

l        企业市场部－研究下一个季节将会流行什么款式。

第五、解决方案，使用TOC分销哲学运用，放弃预测，中央仓库、频繁补货（具体内容不公开了）。消费者没有买，销售就没有完成。

1.      中央仓库与地区仓库、售点之间频繁补货，用多少补充多少。

2.      越是畅销品的品种售点库存越大、货架空间越大。

3.      按中央库消耗量进行补货，外协生产商就更加有规律了。

4.      库存管理使用红、黄、绿的“看板”（与lean差不多）